“老一辈是希望每个员工工作时间比较长，把所有精力放到工作上，而我们年轻一代则希望劳逸结合。”金志峰曾经表示，他接班以后，废除了公司原来“上班时间不准听音乐、不准吃茶点”的规定。

　　大湖股份的罗订坤，29岁上任公司董事长后，便砍掉了父亲抱有感情的房地产和医药等业务，将公司主要精力扭转至“突出淡水鱼养殖等主业”。

　　即便在主业发展的思路上，罗订坤与其父亲亦有区别，“以往，公司的水产品低价卖给了鱼贩，与终端市场的渠道没有打通，利润较低”。而罗订坤接任后开始推行产、销、加工一体化。

　　今年5月，京山轻机原董事长孙友元之子李健，接任公司董事长。早在2005年，1981年出生的李健，就已担任总经理一职。公司曾对媒体表示，李健就任总经理时，打理着公司很多实际事务。

　　自2007年开始，李健治下的京山轻机，走上了背离固有制造主业的道路——开始热衷在二级市场炒股。公司的利润与炒股盈亏深度绑定。有统计显示，截至2011年底，京山轻机炒股累计赔掉了约3700万元。

　　“继承者们”大搞创新改革，与父辈之间偶尔爆发理念上的冲突不可避免。长江润发的郁霞秋曾对媒体说，接班以后有段时间，她不理解父亲，父亲也不理解她，“观念不一样，实际上是两代人的冲突”。

　　“大部分决策，父亲是认可的；父亲不同意的，就缓一缓。”郁霞秋琢磨出的经验是，有些改革不能操之过急，“循序渐进，一步一步改”。

　　家族企业接班：利益平衡木如何走？

　　比理念冲突更严重的是，家族上市公司利益复杂，若有不慎便可能招致家庭内讧爆发。浙江龙盛的“父子反目”，即是证明。

　　2007年，原董事长阮水龙选择次子阮伟祥“继位”，而非做了8年总经理的长子阮伟兴。一年后，阮伟兴宣布“因对经营存在较大分歧”，取消与父亲、弟弟的一致行动人关系。

　　有报道称，彼时阮家“吵得不可开交”。另有报道称，阮伟兴甚至与父亲断绝了关系。

　　如果老董事长不止一个孩子，如何平衡各方利益，的确是一门学问。新京报记者梳理发现，有的公司的做法是，儿子继位的同时，女儿可获得部分公司股权；几个儿子的话，则“共享公司”。

　　比如永贵电器，原董事长范永贵有两个儿子，最后长子范纪军接班董事长，次子范正军担任了总经理兼董事会秘书。三全食品也是采取了这种模式——长子陈南任董事长，次子陈希则任职总经理。

　　浙江广厦的楼忠福采取了另外一种模式：在确定长子楼明接班后，先前打理公司8年的次子楼江跃“退居二线”，“做一个有闲的商人”。